Ülkemizde yeniden yapılandırma denilince “finansal” yeniden yapılandırma anlaşılırken bunun yanı sıra azda olsa uygulama alanı bulan “operasyonel” yeniden yapılandırma da anlaşılmaktadır.
Yurtdışı uygulamalarda ise daha çok “dönüşüm” anlamına gelen “turnaround” kelimesinin kullanıldığını görüyoruz. Dönüşüm kelimesi, Türk Dil Kurumu’nda “Olduğundan başka bir biçime girme, başka bir durum alma, şekil değiştirme, tahavvül, inkılap, transformasyon” olarak tanımlanmıştır.
Bu durumda şirket dönüşümünden ne anlamamız lazım?
Şirket dönüşümünü, mevcut durumunu korumak, yeni oluşumlara adapte olmak, bulunduğundan çok daha iyi bir noktaya erişmek için daha fazla enerji harcayıp bu transformasyonu gerçekleştirmesi ve eğer ki rakiplerinden geri düşüp, finansal-operasyonel faaliyetlerinde verimsiz durumda olan işletmesinin daha iyi bir konuma gelmesi için gerçekleştireceği dönüşüm olarak tanımlayabiliriz.
Dönüşüm yönetimi yalnızca finansal sıkıntı içine girmiş işletmeler için değil yönetim veya yönetim becerilerinde oluşabilecek eksiklikleri gidermek için de kullanılabilecek bir yöntemdir. Yine, işletmenin stratejik değişiklik yaptığı durumlarda bu stratejinin uygulanmasını sağlamak için değişim yönetimi iyi bir araçtır. Dolayısıyla dönüşüm yönetimini, değişim yönetimi olarak da değerlendirmek mümkündür.
Bir başka deyişle, işletmelerin dönüşüme ve değişime ayak uydurmakta zorlandığında süreci hızlandırarak, işletmeyi olması gereken noktaya bazen acı reçetelerle de olsa getirmenin adıdır “Dönüşüm Yönetimi”.
Sürecin hızlı işletilmesi de bu yöntem de son derece önemlidir. Bu sebeple acil bir kriz yönetimi bakış açısı ile hareket edilmesi, analize dayalı doğru stratejilerin hızla işletilmesi gerekmektedir.
Uygulamada daha çok değişim yönetimi “turnaround management”, zayıf performans gösteren işletmenin bunu tersine çevirerek finansal durumunu iyileştirmesi olarak kullanıldığını görmemiz mümkün.
Peki, “dönüşüm yönetiminin” nasıl olması beklenir?
Öncelikle mevcut yönetimin değişiminin sağlanması, problemin net bir şekilde analiz edilerek ortaya konması, gerekli acil durum önlemlerinin alınması, iş planının yeniden yapılandırılması ve nihayetinde normal sürece ulaşılması olarak sürecin işletilmesi gerekir.
Her şey aslında bir “kabul” ile başlar
Sonrasında duruma göre problemleri çözebilecek stratejilerin belirlenmesi, yönetimin değiştirilmesi veya işletmenin likidite edilmesi düşünülebilir. Problemi tespit etmek, çözüm stratejilerini uygulamaktan çok daha kolaydır. Asıl mesele, ortaya konan gerekliliklerin tüm paydaşlarca kabul edilmesi ve sürecin desteklenmesidir. Finansal kuruluşlar, piyasa alacaklıları, kamu, işçiler, yöneticiler, alt yükleniciler ve dolayısıyla işletmenin tüm taraflarının bu zorlu dönüşüm sürecini kabul edip gerekliliklerini yerine getirdikleri zaman bu dönüşüm sorunsuz neticelenecektir.
Tek başına finansal yeniden yapılandırma sorunları çözer mi?
İşletmelerde yaşanan verimsizlik problemi genelde finansal sıkıntılarla kendini gösterse de temel sıkıntılar; yönetim, yönetim kabiliyetleri, iş planının eskimiş olması, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılayamama gibi daha çok operasyonel verimsizliklerdendir. Salt finansal verimsizliklerin ortaya çıktığı durumların son derece az olduğu düşünülmektedir. Dolayısıyla verimsizlik sorunu yaşayan işletmelerin, semptomlarıyla uğraşılması değil de, dönüştürülmesi ve rehabilite edilmesi önem arz ediyor.
Soru sormak güzeldir
Günümüzde hızla değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilmek, mevcut durumunu daha iyi bir noktaya getirmek için işletmeler nasıl bir dönüşüm ihtiyacı içerisindeler?
COVID nedeniyle faaliyetleri tamamen veya kısmen durma noktasında gelen ve bu durumdan olumsuz etkilenen şirketlerimizin nasıl bir dönüşüm ihtiyacı var?
Bu dönüşüm ihtiyaçlarını nasıl giderip hayatlarına sağlıklı bir şekilde devam edebilecekler?
Özellikle borçluluk seviyesi yüksek, yıllık faiz ödemelerini yapmakta bile zorluk çeken şirketlerimiz bir de değişim rüzgârının etkilerini nasıl sindirip ileriye bakabilecekler?
Sorunların tespiti ve bunlara ilişkin sorular sormamız olası çözüm yollarını tespit etmek için kritik öneme sahiptir. Sonrası paydaşların kararlılıkla bu sorunları çözme azmine kalıyor. Bunu mümkünse olumsuz neticeler hasıl olmadan yapabilmek marifet. Yoksa iş işten geçince, işletme işlevsiz hale geldiğinde bir şeyler yapmak çok da çare olamayabiliyor.
Dolayısıyla işletmelerimizin dönüşüm ihtiyaçlarını karşılayabilecek sistemsel bir yapıyı tüm paydaşlarla birlikte oluşturmamız gerekmektedir. Bu minvalde, FOYDER bu tür çalışmaların yapıldığı ve fikirlerin oluşturulduğu bir merkez olma gayreti içinde bulunmaktadır.
Bu yazı ekonomim.com sitesinde yayınlanmıştır.
