Her işletmenin kendine özgü dinamikleri vardır. Bu nedenle üyelerimiz her bir şirket için kendilerine özgü bir bakış açısı üretilmesi gerektiğinin farkında olarak hareket etmektedirler.

1. Adım: Yönetimde Değişim

Değişim ancak şirket liderleri, değişikliklerin gerekli olduğuna karar verdiğinde başlayabilir. Çoğu CEO veya şirket başkanı güçten kolayca vazgeçmediğinden, yönetim değişikliği motivasyonu genellikle Yönetim Kurulu’ndan gelmelidir. Görevdeki yöneticiler, bir şirketin işleyişini yoluna koymak için değişiklikleri uygulamaya istekli olsalar bile, çoğu zaman bunu yapmak için güvenilirlik veya tarafsızlıktan yoksundurlar, çünkü ilk etapta sorunlara neden oldukları veya katkıda bulundukları düşünülür. Bu aşamada üst düzey yöneticileri ayıklamak veya değiştirmek için adımlar atılır. Bu, CEO, CFO veya zayıf yönetim kurulu üyelerini içerebilir.

2. Adım: Durum Analizi:

Bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyonelinin, herhangi bir değişiklik yapmadan önce, işletmenin hayatta kalma şansını, uygun stratejileri belirlemesi ve bir ön eylem planı geliştirmesi gerekmektedir.

Sürecin ilk günleri, gerçekleri bulmak, şirketin sorunlarını ve sorunların ciddiyetini teşhis etmek için harcanmaktadır. Şirket yakın bir başarısızlık tehlikesi altında mı? Önemli kayıpları var mı, kayıplar mevcutsa da şirketin hayatta kalması mümkün mü? Yoksa sadece düşüşte olan bir iş konumunda mı? Uygulanabilirlik için ilk üç gereklilik analiz edilir: bir veya daha fazla uygulanabilir iş planı, yeterli finansman ve yeterli organizasyonel kaynaklar. Rekabetçi konum, mühendislik ve Ar-Ge, finans, pazarlama, operasyonlar, organizasyon yapısı ve personel alanlarındaki yeterliliği ayrıntılı bir şekilde değerlendirilir.

Tüm bunlarla birlikte, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli çeşitli paydaşlar ile de yakından ilgilenmelidir. İlk ve çoğu zaman sesi en çok çıkan grup, şirketin mali durumu hakkında karanlıkta kalmış olabilecek öfkeli alacaklılar olabilmektedir. Çalışanların kafası karışmış, korkmuş durumda olabilir ve kendi iş güvenlikleri için endişeleniyor olabilirler. Müşteriler, satıcılar ve tedarikçiler şirketin geleceği konusunda temkinli yaklaşıyor olabilir. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, tüm bu kitlelere karşı açık ve dürüst olmalıdır, bu kitlelerle yakından ilgilenmelidir.

Ana sorunlar belirlendikten sonra profesyonel, belirli hedefler ve ayrıntılı işlevsel eylemler içeren stratejik bir plan geliştirir. Uzman daha sonra bu plan için yönetim kurulu, yönetim ekibi ve çalışanlar da dahil olmak üzere şirketteki tüm önemli tarafları ikna etmelidir. Planı şirket dışındaki kilit taraflara (bankacılar, büyük kreditörler ve satıcılar) sunmak, işletmenin zorluklarının üstesinden gelebileceğine dair güveni yeniden sağlamalıdır.

3. Adım: Acil Aksiyon Planının Uygulanması:

Şirketin durumu kritik olduğunda, plan basit ama serttir. Kanamayı durdurmak ve organizasyonun hayatta kalmasını sağlamak için acil operasyon yapılmalıdır. Bu durumda duygusal anlar yaşanabilmektedir. Çalışanlar işten çıkarılır ve tüm departmanlar ortadan kaldırılabilir. Durumu objektif olarak değerlendiren deneyimli bir finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, bu kesintileri hızla yapar.

Nakit işin en önemli kısmıdır. Mevcut durum için gerekli bir işletme nakit akışı, mümkün olduğunca hızlı oluşturulmalıdır. Ayrıca, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma stratejilerini uygulamak için yeterli miktarda nakit kaynak sağlanmalıdır. Çoğu zaman, kâr getirmeyen bölümler veya faaliyet kolları, nakit ihtiyacı için satılır. Sıklıkla, profesyonel, bu işletmeleri piyasaya sürmeden önce bazı hızlı düzeltici operasyonlar uygulayacaktır. Belirli bir zaman çerçevesinde alıcı adaylarının ilgisini çekmeyen faaliyet kolları tasfiye edilebilir.

Yapılandırma planı, tipik olarak, ödenmemiş borç yükümlülüklerini yeniden yapılandırmak, işletme sermayesi yönetimini iyileştirmek, işletme giderlerini azaltmak, bütçeleme uygulamalarını iyileştirmek, ürün yelpazesini ve müşteri karışımı fiyatlandırmasını düzeltmek, ürün gruplarını azaltmak ve yüksek potansiyelli ürünleri hızlandırmak için diğer finansal, pazarlama ve operasyonel eylemleri içerir.

Tipik bir yeniden yapılandırmada şirket artık nakit kaybetmeyen daha küçük bir organizasyon olarak ameliyat masasından çıkıyor olacaktır.

4. Adım: Faaliyetlerin Yeniden Yapılandırması:

Acil müdahaleler yapıldığında, aksayan bölümler satıldığında ve yönetimsel giderler azaldığında, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma çabaları kalan ticari operasyonları etkin ve verimli hale getirmeye yönelik olacaktır. Şirket, kârlılığını, varlıklarını ve öz sermaye getirisini artırmak için yeniden yapılandırılmalıdır.

Birçok yönden, bu aşama en zor olanıdır. Kayıpları ortadan kaldırmak önemli ve hayati bir konu olsa da firmanın sermayesinde kabul edilebilir bir getiri elde etmek tamamen başka bir uzmanlık konusudur.

Şirketin ana işinin karlılığı oldukça önemlidir. Ana faaliyet kolu onarılamaz şekilde ise şirketin mevcut faaliyetleini uzun vadede devam ettirebilmesi mümkün olmayacaktır. Fakat faaliyetler şirkete uzun vadede hayatta kalma imkanı sağlıyorsa şirket, sürdürülebilir kârlılığa ve mevcut tesislerin sorunsuz çalışmasına odaklanmalıdır.

Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma sırasında ürün gamı değişmiş olabilir ve bu da şirketin ürünlere yeniden konumlandırma yapmasını gerektirebilir. Zaman içinde temel ürünler, rekabetçi kalabilmek için ihmal edilmiş olabilir. Yeni ve daha kompakt şirkette bazı tesisler kapatılabilir; şirket, belirli pazarlardan çekilebilir veya ürünlerini farklı pazarlara sunmayı hedefleyebilir.

Şirket yeniden yapılandırıldıkça “insan faktörü” daha önemli hale gelmektedir. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma çabasını güçlendiren ödül ve performans sistemleri, insanların “kâr” ve “yatırım getirisi” hakkında düşünmesini sağlar. İşin yeni şeklini gelenek değil, hayatta kalma belirler.

5. Adım: Normale Dönüş:

Finansal ve operasyonel yeniden yapıladırmanın son adımında, bir şirket yavaş yavaş kârlılığa geri döner. Daha önceki adımlarda sorunları düzeltmeye odaklanılırken, son aşamada kârlılığın ve öz sermaye getirisinin arttırılmasına, istikrarlı hale getirilmesine ve katma değeri artırmaya odaklanılır. Örneğin, şirket, iş ve müşteri tabanını genişletmek ve pazar payını artırmak için yeni pazarlama programları başlatabilir. Portföyüne yeni ürünler ekleyerek ve müşteri hizmetlerini geliştirerek satışlarını artırabilir. Diğer dünya çapındaki kuruluşlarla stratejik ortaklıklar kurgulayabilir. Odak noktası, nakit akışına ilişkin endişelerden, oluşturulan güçlü bilançonun korunmasına, stratejik muhasebe ve kontrol sistemlerinin uygulanmasına doğru kaymaktadır.

Bu son adım, psikolojik bir değişimi de beraberinde gerektirmektedir. Gerekli motivasyonu ve momentumu yeniden inşa etmek, yatırım getirisini yeniden inşa etmek kadar önemlidir. Bu, şirket kültürünün yeniden doğuşu ve şirketin geleceğini planlarken olumsuz tutumlardan uzak durulması gerektiği anlamına gelmektedir.

6. Adım: Başarı veya Başarısızlığın Değerlendirilmesi:

Tabii ki, tüm finansal ve operasyonel yeniden yapılandırmalar bahsedildiği şekilde başarılı olamamaktadır. Bir şirketin kayıplarına hızlıca son verebilir, ancak bu kabul edilebilir bir yatırım getirisi elde edeceği anlamına gelmemektedir. Böyle bir durumda yönetim, işi başka bir şirkete satmaya karar verebilir ve mevcut yönetim ekibi, yatırımcıya kabul edilebilir bir getiri sağlayabilir. Böyle bir sonuç başarısızlık sayılmamalıdır. Şirket, farklı mülkiyetler altında iyi bir şekilde gelişebilir ve yeni başarılar elde edebilir. Burada, finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma profesyoneli, olası yatırımcıları belirlemede, bilgi açıklama sürecini yönetmede ve mevcut finansal hak iddia edenlere dağıtım için mevcut sermayeyi en üst düzeye çıkaran bir fiyata işletmenin başarılı bir şekilde satılmasının müzakere edilmesinde kilit bir rol oynayabilir.

İronik olarak, bazı şirketler daha önceki adımlarda önemli başarılar elde ettikleri için 5. aşamaya ulaşamamaktadırlar. Finansal ve operasyonel yeniden yapılandırma o kadar başarılı olur ki şirket bir devralma teklifinin hedefi haline gelir. Yine, bu durum bir başarısızlık olarak görülmemelidir.